国企由于固有体制约束，以及所要担负的社会责任，运行多年后大多表现出用人机制不灵活、人工效率低下、无法充分体现多劳多得等弊端，从而使企业的同业竞争力下降、成本居高、盈利能力不足等成为普遍现象。

　　金属分公司同样存在以上积弊，故而有效推动企业内部改革,就成为公司生产经营业绩改善、增强盈利能力最为迫切的需求。

　　金属分公司三年的改革实践，个人有以下一些认识、感悟与大家共享：

　　1、企业改革的根本出发点，应紧紧围绕企业增效为目标，充分调动职工劳动积极性，同时在实施过程中要注重改革措施的“组合拳”应用。

　　2、企业改革的管理者、推动者应充分认识到：改革能否成功，源于推动改革的高层决策人的决心和管理团队认识上的一致性。

　　3、能否科学做好改革的顶层设计是保证改革能否顺利推行的关键。

　　4、需找准改革实施过程中的重点和发力点。改革的前期实施先应求得点上突破，切记不可急于求成的全面铺开，在求得点上突破取得成功经验后，再逐步展开。

　　5、必须对自身企业状况有充分的调研，对改革事项未充分调研切记勿生搬硬套“类似企业”的经验做法而产生东施效颦的效果。

　　6、充分认识改革积弊的艰巨性，要能持续坚持，一以贯之。要认识到改革在很大程度上是各种利益权责的再分配，在打破原有体系，重新寻找平衡的过程中，对困难必须要有充分的思想准备，要有啃骨头精神，不要想着一蹴而就。

　　金属分公司三年改革（2017年-2019年）主要完成了：

　　（1）通过市场需求变化及产品成本的分析，为增强盈利能力对主要产品生产结构进行了系统调整。对市场有竞争力，有利润空间的产品的产能做好进一步释放，同时缩减了盈利能力较差产品的原有计划性生产组织。

　　（2）实现了同类生产单元钼粉单元的机构整合，优化了单元内人力资源配置，设备利用率及劳动生产率均得到提高。

　　（3）依托成本精细化实现各生产单元各类产品吨工资薪酬结算的兑现，进一步加强了基层单元成本意识和产量效率意识，通过严格兑现较好地体现了按劳付酬，按业绩付薪的原则。

　　（4）依托产品按吨工资结算的全面实施,有力支持了各生产单元间人力资源的灵活调配，打破了原有的生产组织模式。

　　（5）通过加大销售人员按底薪+绩效的严格考核，放大绩效权重，加大对销售人员主动开拓市场的考核兑现以及计提溢价，提成等方式激发了销售人员的积极性。三年来,钼金属类产品内销每年递增20%，拓展了市场，增加了销量，获得了较好的收益。

　　（6）在金属分公司搬入工业园后，首次实现了边际利润贡献1400余万元的成绩（之前一直处于亏损状态）。

　　对今后工作的几点建议:应进一步坚定做大做强钼粉产品的信心。适时跟随市场，灵活调整下游产品的生产组织和销售，为进一步增强盈利能力打下基础。

　　应进一步通过精益管理方法、工具实现质量过程管理的改革,进一步扩大JDC优质原料供应商的品牌效应。

　　进一步充实技术人才队伍，通过对技术人才激励机制的变革、激发技术人才的创新活力，为金属后续发展提供动力。

　　对下游钼深加工行业进行充分调研，优选合作伙伴，采用参股、控股等方式实现深度合作，做优做强下游产品。