在公司全面推进改革发展的三年间，化学分公司充分刚性落实公司总体规划，坚持问题导向，引导员工主动参与改革，通过机构整合、经营机制、人事薪酬等一系列规定动作和自主改革事项的探索实施，在意识层面及实践层面上，均取得了阶段性突破。

（一）机构整合、提高管理效率

      针对同质化的生产五区、七区（两条6500吨/年钼酸铵生产线），整合形成运行高效的生产四区。重组4名新班子成员，其中公开竞聘选定1名产品经理，由产品经理自主选定3名副经理，淘汰1名科级干部。车间管理和生产岗位统一实施“三定”，竞聘选拔上岗。自合并以来，员工忧患及责任意识增强，两条钼酸铵生产线工效显著提高。

细分行政职能，将原生产保障部中能源管理、零星工程建设、内部委托维修、设备采购及标准化管理等业务分离出来，成立机动能源部。制定人员选用方案，在3名副科以上候选人中通过笔试与面试竞聘选拔出1名优胜者担任部长；竞聘产生5名业务人员；吸收车间2名优秀人才转入新岗位，快速理顺新增业务流程，人员在较短时间内投入各自岗位，更富有成效的推动和开展能源板块业务。

（二）人员“转身”“瘦身”，优化人力资源配置

      在调整生产一区产能结构的基础上，重组生产一区班子，分三批依法对47名劳务派遣工经济性裁员；对一区剩余员工全部培训后转岗至新增的废水废气处理工序。

（三）一岗多能，提高人力资源使用效率

      制定《化学分公司“一岗多能、运检合一”人才激励管理办法》，修订《化学分公司操作层技能考核办法》等制度，加速新员工的成长，拓宽员工技能宽度，挖掘员工技能潜能。

      2017年9月，出台《委托维修及零星工程管理办法》，将以往大部分外部委托的零星工程和维修任务改由内部挂单制。自推行以来，先后成功抢单或内部承包了厂区管廊架除锈刷漆、五区板框维修、各区卫生间整改、厂区道路刷漆、暖气管路改造等项目100余项，参与员工120余人次。与以往外部委托相比，节约或降低人工及管理费用约200万元，切实实现企业降本、员工增收的良好效果。

      新建20T燃气锅炉为生产应急锅炉。针对应急性质，分公司采用一岗多能方式，对钼酸钠整建制班组的10名操作工进行锅炉操作资质培训，日常为化工制备工，锅炉运行时全体转岗为锅炉工。另一方面，生产四区B线环保整改停产期间，将全体操作工调整到三区钼酸钙工序作业，通过这种跨区补充缺员的作业方式，既弥补了钙线人员的不足，又保证了四区B线操作员工的收入。

（四）薪酬激励、激发员工活力

      优化内部经营目标考核办法，坚持按劳分配、多劳多得原则，对环保等重点工作，按月申报事项，集体研究后当月兑现奖励；通过车间班组奖金二次分配、重奖机制，重点工作奖罚、工资申请制、停产保底收入、考核办法完善等措施的推行，努力实现多劳多得，推进薪酬向一线倾斜、向艰苦岗位倾斜、向重点项目、重点工作倾斜。2019年，职能部门生产奖为生产单位平均值的90%，一线管理人员生产奖为其操作人员的90%。职能部门负责人与生产区负责人年最大收入差距达3.6万元。对部门、项目组采用重点、难点工作单项奖励，最大限度的激发了员工创优争先的积极性。

（五）健全考核体系、加大干事创业动力

      充分发挥考核的指挥棒作用，推行科级干部考核体系改革，实施月度和年度考核相结合以及多维度的考核办法。优化修订《科级干部管理办法》《科级干部竞聘上岗办法》《科级干部追责问责管理办法》《科级干部容错纠错办法》等多项制度；修订《化学分公司专业技术考核管理办法》，加大项目参与和技术创新的加分力度。截至目前，共调整科级干部14人次，其中新晋3人，转正6人次，降级使用4人次，解聘1人，轮岗交流7人；考核技术干部155人次，评定为A类36人次，实现了干部能上能下、优胜劣汰的用人机制。

      通过改革，公司的资源配置更加合理，员工工作积极性显著提高，企业活力增强。随着公司下一步“三定”工作的开展，化学分公司将重点做好科学合理的生产区定员定岗工作，解决好富余人员的安置；同时全员绩效考核体系需进一步优化细化，充分与员工绩效奖金挂钩，按劳分配、多劳多得理念将融合于公司的生产经营管理中并深入人心。